Минулого 2022 року мені пощастило відвідати чимало українських та європейських друкарень. Звичайно у кожної друкарні є як індивідуальні переваги, так і вади, але у всіх є й дещо спільне. І це спільне – бажання розвиватися якнайскоріше. Але багато хто з нас за бажанням отримати швидкі результати забуває про роботу, яку неодмінно треба зробити на початку, а не коли «припече». Бо врешті-решт може бути вже запізно щось змінювати. І саме про це я хочу поговорити у цій статті – про поетапний розвиток друкарні і про те, що слона їдять по частинкам.

 

Валерія Гранкіна, МВА, співвласник друкарні «Славена» (Харків)

 

Думаю, недаремно розумні та успішні маркетологи говорять: «Оберіть людину, до рівня якої ви хотіли б піднятися і беріть з неї приклад. Таким чином ви будете підійматися по соціальній драбині». Те ж можна сказати і про поліграфічний бізнес. Важливо бачити до якого рівня ви хочете піднятися, важливо обрати того, хто для вас є прикладом у веденні свого бізнесу.

Але важливо також і бачити своїх найближчих конкурентів, які перебувають трішки попереду, і крок за кроком підійматися до їхнього рівня. Без агресії та образи на те, що вони в чомусь кращі, а з жагою пізнати новий рівень. Бо в нашій країні, на жаль, чимало друкарень дуже агресивно сприймають успіх тих, хто працював більше або обрав більш правильну стратегію. І тоді ти чуєш щось на кшталт: «Ну, поки Харків очухається від війни, ми попрацюємо на вашому ринку».

Почну з того, що кожен структурний підрозділ компанії має розвиватися як окремий бізнес, а його очільник — бути СЕО для своєї ділянки виробництва і рахувати власну користь. Треба будувати бізнеси всередині компаній, навіть якщо у команді такого бізнесу лише одна людина. Ззовні це схоже на фрактал. Складна форма складається з подібних до неї структур і розвивається завдяки копіюванню й масштабуванню цих елементів.

 

Система продажів

Не так давно я була з робочим візитом у друкарні, що розташована в Україні. В результаті нашої роботи, ми виявили, що найслабкішим місцем в їхній компанії є система продажів. А точніше – система прорахунку вартості виготовлення замовлення.

Цей процес був настільки важким та заплутаним, що до нього були залучені менеджери, співробітники додрукарської підготовки, начальник відділу продажів, технолог, закупник матеріалів та навіть керівник компанії, який перевіряв всі дані по кожній позиції і називав той відсоток, який мав би пасувати до кожного конкретного замовника. А в цей час замовник продукції чекав на ціну від 3 до 6 робочих днів. Іноді за цей період він передавав наклад іншій друкарні.

Отже, насамперед треба розробити систему калькуляції замовлення – це система продажів. Вона має бути простою у використанні звичайною людиною. Йдеться зараз навіть про стандартизацію у продажах. У компанії має бути розроблена саме ваша система калькуляції вартості виготовлення замовлення, де будуть враховані всі дані, які керівник хоче включати у вартість накладу.

Звичайно, для того, щоб створити таку систему, співробітники компанії мають провести багато часу на виробництві і робити заміри абсолютно всіх дій співробітників виробничого відділу, а також швидкостей, на яких працює обладнання. А потім всі ці дані згрупувати та перенести до вашої калькуляції.

Траплялося, я чула про те, що друкарня допускала огріхи у прорахунках вартості в 7% в нижчий або вищий бік. Але, якщо замислитися, то це величезний відсоток на великому накладі, й цього аж ніяк не можна допускати.

Розробіть свою власну систему, де:

  • менеджер не чекатиме на вільний час співробітника відділу додрукарської підготовки і зможе сам побачити кількість виробів на листі для кожного типорозміру;
  • для кожного тиражу будуть автоматично підбиратися картон, фарба та всі інші матеріали за реальними закупівельними цінами;
  • не треба буде залучати в розрахунки технологів, а отже відволікати їх від основної роботи на виробництві.

 

Зафіксуйте відсоток прибутку, який також буде автоматично додаватися до ваших прорахунків, і створіть систему роботи менеджера, в якій він «не передаватиме» всю роботу керівнику або чекатиме на дозвіл передати ціну замовнику. Встановіть свою цінову політику, розробіть політики, визначте мінімальний прибуток компанії і вирішіть чи хочете ви, щоб компанія витрачала гроші на демпінг та обвал ринку країни. І тоді ваша компанія точно скоротить час на розрахунок цін на наклад з 5 днів до 5 хвилин.

 

Аналіз продажів

Аналіз продажів – незамінний інструмент, потрібний для вибору правильної стратегії та просування бізнесу в сфері поліграфії. Власникам друкарні важливо проводити регулярний аналіз продажів продукції замовникам і розуміти регулярність «дотиків» з ними для підвищення своєї прибутковості. Чітко вирішити, як підвищити ефективність та продажі можна за допомогою двох методів: АВС-аналіз, метод БКГ.

АВС-аналіз – це спосіб аналізу, де товарні позиції або самі замовники ранжуються за трьома параметрам (продажи, маржа, виручка) і розподіляються на групи за ступенем впливу на результат. АВС заснований на принципі Парето – 80/20. 20% зусиль дають 80% результату і навпаки.

Такий тип аналізу допомагає в формуванні зрізу по маржі та попиту, де:

А – клієнти, які дають 80% виручки;

В – клієнти, які формують 15% виручки;

С – клієнти, що доповнюють 5%, які залишились.

 

АВС-XYО-аналіз

 

Розібратися та зрозуміти, що приносить бізнесу основний дохід, а від чого краще відмовитися, допоможе АВС-XYО-аналіз. Після зроблених прорахунків, знаючи коефіціенти варіації (КВ) по кожному клієнту, можна розбити їх на групи:

  • Х – стабільний попит, обсяг продажів від місяця до місяця майже незмінний, КВ<0,1;
  • У – умовно стабільний попит, тобто обсяги продажів змінюються, але без різких скачків, 0,25>KB>0,1;
  • О – попит нестабільний, клієнти купляють товар від випадку до випадку, КВ> 0,25.

Після віднесення кожної компанії-замовника до певної групи, можна бачити до якого квадранту потрапив кожен клієнт і розуміти, які дії потрібно вживати щодо кожного конкретного замовника.

 

Метод БКГ

Метод БКГ – заснований на маржинальній прибутковості та прийнятті рішень щодо майбутнього розвитку продукту, проєкту, відділу. Розподіляється на 4 ранга:

Зірка – перспективний продукт, який має високу долю на ринку і заслуговує майбутнього розвитку;

Дійна корова – продукт має хорошу долю ринку, але обсяги його продажів не зростають. Він приносить дохід, але не має великої перспективи, тому недоцільно вкладати в нього зусилля для подальшого розвитку;

Собака – низька доля і невисоке зростання. Зазвичай це продукт, від якого ми хочемо відмовитись, але не можемо;

Сумнівні – товари з низькою долею, але з потенціалом зростання. Такі товари маловідомі та ризиковані. Рішення щодо них рекомендується по можливості відкладати доти, поки вони не стануть «Собаками» або «Зірками».

 

Внутрішня система управління компанією

Деякі компанії України працювали з системами управління друкарнею, які розроблені спеціально для друкарень і найвідомішою серед всіх була A System (росія). Інші друкарні доопрацьовують програму 1С та підлаштовують її під свої потреби. Треті розробляють спеціальні внутрішні програми під власне виробництво з урахуванням свого бачення ідеальної системи внутрішнього управління. А четверті працюють в Excel, і нічого поганого в тому немає, бо це перший крок до того, щоб зрозуміти, які саме функції мають бути в цій системі управління.

 

Приклад системи управління

 

В ідеалі система управління друкарнею має включати:

  • можливість прорахунку вартості виготовлення замовлення;
  • журнал нових та відвантажених замовлень;
  • журнал пластин для друку та кліше для післядрукарської обробки;
  • склад готової продукції та склад матеріалів компанії;
  • журнал для планування виробництва разом із побудовою діаграми Гантта;
  • виготовлення технічних карт та інше.

Дуже зручно, коли у такій програмі мають змогу працювати та вносити всі потрібні дані як співробітники офісу, так і виробничого відділу. А ще важливим моментом є те, щоб всі ці журнали були синхронізовані, й при зміні одного компоненту змінювалися дані в інших журналах.

 

Планування виробництва

Планування виробництва має стати невід’ємною частиною роботи вашої компанії. Я нерідко зустрічалася з таким підходом, що наклади ставляться у план по мірі надходження замовлень. А рішення щодо прискорення виготовлення термінового замовлення приймалось технологом на зустрічах колективу, що відбувалися 3 рази на тиждень.

Таким чином, друкарня нерідко втрачала час лише через бюрократію. Понад те, через невірно складений план, який передбачав лише важливість завантаження друкарської машини, простоювали інші машини, а співробітники займали себе самостійно. Але таке планування не є ефективним для бізнесу.

Тому перед початком планування варто мати всі дані щодо швидкості, з якою в середньому працює кожен вид обладнання на виробництві, розуміти середню швидкість роботи або продуктивність співробітників, якщо вони працюють вручну, та мати дані щодо термінових замовлень та всіх інших замовлень з повним технічним завданням.

 

Діаграмма Гантта

 

Далі мінімальні знання роботи з діаграмою Гантта допоможуть розташувати всі замовлення у вірному та ефективному порядку друку та обробки. Головне, чого ви маєте домогтися, — щоб все обладнання вашого підприємства брало участь у роботі.

Діаграми Гантта вже зараз є в багатьох системах внутрішнього управління компанією, але вони не працюють автоматично без потреби втручання в них людини. Бо все одно є наклади, що потрібні вже на завтра, а є процеси, які (ви точно знаєте) будуть виконані швидше або повільніше, і є ще машини, що ламаються дуже невчасно. Тому хоч в програмі, хоч на аркуші, але пробуйте складати професійні плани виробництва. І ви побачите, наскільки швидше ви почнете виконувати замовлення.

 

***

Робота над зростанням та розвитком друкарні не є простою та швидкою, бо все, що досягається швидко не залишається надовго. Але така робота варта того, щоб вкладати в неї гроші та час власника компанії. Працюйте над створенням систем, які допоможуть вашим людям виконувати роботу швидше та якісніше, над спрощенням процесів, над таблицями для аналізу діяльності компанії, над виробничими процесами і результат не забариться.