Недосконалість стратегічного планування та його недотримання є загальними явищами. При цьому досить рідко відповідальні за отримання бажаних результатів функціонери ініціюють або впроваджують прості виправлення для покращення результату. Дослідження показали, що до 90% добре сформульованих стратегій зазнають невдачі через погане виконання.

Це справді «епічні» показники, але більшість задумів на етапі переходу стратегії до тактичного виконання, вповні можна було успішно реалізувати. Чому ж тоді керівні команди продовжують потерпати через погану реалізацію стратегій? Визнання проблеми є найпершим відповідальним кроком, за яким слідує рішення щось зробити з нею. Однак більшість людей зупиняються вже на початку шляху.

 

Досвід Престона Герріна (консультанта із питань стратегії, зростання та ефективності; створення високоефективних, команд та організацій), який вивчав проблеми стратегічного планування та виконання у середніх та великих організаціях, свідчить про низьку ефективність виконання стратегій у таких організаціях. На початку своєї кар’єри він почав виявляти ознаки, що говорять про вади виконання.

 

Ось декілька (з багатьох) загальних попереджувальних ознак, які свідчать про відсутність реалізації стратегії.

  1. Команда швидше реактивна, ніж активна.
  2. Кожне завдання та ідея стають пріоритетними, і мало що з них реалізується.
  3. Керівництво довільно розсилає завдання команді, щоб вона була зайнята.
  4. Менеджери не можуть чітко сформулювати, де буде компанія через рік.
  5. Команда переслідуватиме будь-яку можливість отримати прибуток.
  6. Вимірювання ефективності, окрім доходу та прибутковості, є проблемою.

 

Керівники, як правило, солідарні в потребі створити надійний стратегічний план. Але, на жаль, нерідко виникає дисбаланс у реалізації процесу стратегічного планування, бо замало зусиль докладається для того, щоб забезпечити наявність протоколів виконання, узгодження та відстеження для вимірювання ефективності.

Щоб матеріалізувати чітко сформульовану стратегію у ефективне її виконання, попередньо дайте відповідь на питання «Чому, Що і Як?», дотримуючись цих трьох «C».

 

Кожен рух організації має бути узгодженим з вашою особистою метою зі створення та розвитку організації, перебування у ній та вашими особистими прагненнями як власника бізнесу

 

Відповідність меті (Constancy to Purpose)

Співставлення стратегії із баченням та місією компанії дасть відповідь на критичне питання про те, навіщо (чому?) команда щодня приходить на роботу. Люди, які працюють у вашій компанії, можливо, бажають відчути приналежність до чогось особливого. Кожен рух організації має бути узгодженим з вашою особистою метою зі створення та розвитку організації, перебування у ній та вашими особистими прагненнями як власника бізнесу. Пов’язуючи етос компанії зі стратегічними планами дій, і, роблячи це послідовно, можна зміцнити ідентичність компанії в серцях та умах учасників команди.

Ця відповідність меті є цінним стратегічним запобіжником задля того, щоб плани відповідали корпоративній стратегії та були складовими бачення власника. Відповідність меті є також справжнім дороговказом для команди, який уточнює очікування щодо продуктивності та пояснює, чому команда інвестує свій час та енергію в компанію. Залишайтесь зосередженими та постійно дотримуйтесь цілей компанії. Члени команди помітять це і будуть вдячні вам за ясність.

 

Покроковий аналіз виконання стратегії — це найважливіші зусилля, що будують інформаційний міст до команди, на яку керівництво покладається для реалізації стратегії

 

Очевидні цілі (Cascade Objectives Transparently)

Розбиття стратегії на дієві кроки, щоб визначити, що виконуватиме команда, — це той етап, де плани розробників стратегії та відповідальних виконавців можуть розходитися. Буквально покроковий аналіз виконання стратегії — це найважливіші зусилля, що будують інформаційний міст до команди, на яку керівництво покладається для реалізації стратегії. Використання електронних таблиць для взаємодії керівників та команди з реалізації стратегії є незграбним, застарілим, трудомістким і спричиняє помилки. Сьогодні на ринку представлено унікальні, прості та доступні інструменти, які прозоро пов’язують стратегію з функціональними цілями та визначають плани дій для підрозділів та окремих людей.

Потужні візуальні ефекти у поєднанні зі зручним інтерфейсом дають змогу відстежувати процес та повідомляти про реалізацію. У гнучкій організації внесення змін під час реалізації стратегії є неминучим. Незалежно від того, будуть це великі чи малі виправлення, цифрові інструменти SaaS легко адаптуються до вдосконалень стратегії. Під час реалізації стратегії можна запровадити будь-які корективи, з урахуванням яких можна змінити функціональні цілі та плани дій, й забезпечити негайне зведене звітування керівництву. Запровадивши цифрові рішення, можна з великою точністю за лічені хвилини виконувати дії, які раніше потребували для реалізації значно більш тривалого періоду.

 

 

Очевидно, що успіх породжує успіх і, отже, стимулює у компанії спільне відчуття успіху. Дайте змогу всім підрозділам та окремим особам досягти дострокових перемог, створіть відповідні умови

 

Підзвітність & узгодженість (Cultivate Accountability & Alignment)

Запровадження цифрових рішень, які є прозорими під час виконання цілей, створює можливість для визначення того, яку відповідальність нестиме команда. «На поверхні» перебуває те, що відділи можуть бачити, як працюють інші відділи, і як спільні результати залежать один від одного. Очевидно, що успіх породжує успіх і, отже, стимулює у компанії спільне відчуття успіху. Дайте змогу всім підрозділам та окремим особам досягти дострокових перемог, створіть відповідні умови. Ці перемоги розпалять полум’я продуктивності та увічнять майбутні успіхи.

Разом з підзвітністю, встановлення узгодженості з гучним визнанням, компенсаціями, переглядами результатів діяльності та святкуваннями зміцнить розуміння учасників команди, що досягнення цілей є культурним імперативом організації. Узгодження перелічених параметрів дасть змогу закріпити найважливіші мостові зусилля, за одночасного залучення та утримання талановитих фахівців, орієнтованих на результати.

 

Після реалізації трьох «С»

…керівництво бере на себе три основні функції: усування перешкод, стимулювання та вдосконалення. Коли команди виконуватимуть свої цілі, спритна команда керівників зможе виявити аутсайдерів і швидко усувати перепони, поповнювати ресурси, змінювати персонал, виділяти додаткові бюджети або вносити інші корективи. Заохочуйте людей, команди, впроваджуючи прогресивні форми взаємодії та реалізації планів та імпровізовані визнання, за швидкого вдосконалення планів через зміну ситуацій та середовища.

Члени команди оцінять спритну реакцію керівництва на зміни та почнуть наслідувати ці дії в бізнесі, фактично переймаючи на себе частину управлінських функцій.

 

Практична робота трьох «С»

… полягає у створенні механізму виконання в організації, де функціональна гнучкість множить сили для сталого успіху. Гарантоване виконання правила трьох «С», вірогідно, сприятиме вдосконаленню стратегій та зростанню компанії. Не ставтеся лояльно до реалізації стратегії розвитку компанії, а швидше застосуйте цю незвичну тактику, щоб ефективно пов’язати стратегію з її виконанням.