"Организация исследований. Организация отдела продаж"

Отдел активных продаж. Альтернативы

Реклама полиграфических услуг может быть действенна в случае, когда донесена именно до того специалиста, который размещает заказ. С другой стороны, вряд ли «жирный» клиент будет самостоятельно искать возможность с вами поработать. Это, скорее, ваша задача – найти его и окультурить ради того, чтобы заработать.

Нередко даже звонок клиента может быть в большей мере вызван простым интересом, и далеко не каждый позвонивший становится вашим клиентом. С другой стороны, это не исключает необходимости анализа эффективности рекламы. Но реклама не увеличивает объема продаж, а может увеличить количество обращений.

Задача превратить заинтересованного клиента в вашего поклонника решается посредством налаживания личных отношений. Таким образом, реклама и PR приносят отдачу при наличии отдела прямых продаж.

Зачем нужна эффективная система продаж полиграфических услуг?

Очень часто отдельно взятая типография зависит от человеческого фактора. Нередко львиную долю «жирных» продаж осуществляет ее администрация, и на определенном этапе из-за увеличившегося потока задач возникает необходимость создавать отдел продаж.

Вторая крайность — на рынке полиграфии много «менеджеров-перекатиполей», нередко достаточно профессиональных продавцов, имеющих наработанную клиентуру. В этом случае возможны осложнения — кинул кого-то, кинет и вас. Более-менее приемлемый случай – когда с компанией, где работала будущая звезда продаж услуг вашей типографии, что-то произошло, и не по вине «звезды». В любом случае, отдел продаж типографских услуг за счет таких сотрудников сформировать будет непросто.

В одной книге по организации отдела продаж фигурирует мысль – идеальные менеджеры на собеседования не приходят, надо отобрать лучших из тех, кто есть. Но в любом случае сформировать отдел продаж проще, чем отстроить эффективную систему продаж.

 

Идеальные менеджеры на собеседования не приходят, надо отобрать лучших из тех, кто есть. Но в любом случае сформировать отдел продаж проще, чем отстроить эффективную систему продаж

 

Еще один интересный момент. Если ключевого продавца нельзя безболезненно изъять из процесса, это не система продаж. Если второй по важности человек может порулить типографией, пока первый в отпуске, это лучше. Но при наличии профессиональной системы продаж полиграфических услуг в отпуске может быть хоть вся администрация, а процесс будет идти.

Эффективная система продаж типографских услуг базируется на четырех китах:

• целеполагании;
• руководителях (административное руководство, разработка, внедрение и корректировка процесса продаж, участие в рекрутинге и крупных продажах);
• сотрудниках (отобраны, обучены тренером либо руководителем продаж вашей компании, постоянно повышают уровень на тренингах);
• стандартах и документах, которые регламентируют технологию продаж и требуются для выстраивания системы продаж; важнейший документ – приказ о мотивации).

В целом мнение руководителя о том, что сотрудники не способны продавать, не умеют работать, ленивы и тупы, учиться не хотят и способны только портить репутацию компании, говорит о его управленческой слабости.

 Зачем нужна эффективная система продаж полиграфических услуг:

• чтобы планировать и стабильно увеличивать объем продаж;
• чтобы гарантировать определенный уровень продаж вне зависимости от колебаний спроса;
• чтобы расширять долю рынка.

Для достижения рентабельности полиграфического бизнеса нужен определенный объем продаж. Уровень гарантированного сбыта предполагает наряду с наличием этого объема дополнительный доход для текущего маневра. И ниже гарантированного уровня объем продаж быть не должен вне зависимости от состояния рынка.

Но одного гарантированного сбыта недостаточно. Бизнес должен расти. Поэтому надо ставить амбициозные цели по увеличению продаж — даже в нынешних очень непростых для ведения типографского бизнеса условиях. Естественно, без серьезнейшего анализа всех рыночных возможностей при постановке целей не обойтись.

Гарантированному сбыту может препятствовать ряд обстоятельств. Часто достаточно всего несколько месяцев убытков, чтобы погубить бизнес, который до этого долго процветал. Важно вовремя избавиться от убыточных направлений деятельности. Например, в период кризиса пересмотреть портфель заказов.

Если типографский бизнес становится убыточным, нужно резать по-живому.

Многие, даже высокоавтоматизированные технологичные типографии не уделяют отделу продаж должного внимания. Но не всегда надежда на техническое превосходство себя оправдывает, ведь и прекрасные производственные мощности могут простаивать – особенно теперь

Возвращаясь к изложенному выше, неплохо, когда сами директора ведут переговоры, но это срабатывает до поры-до времени. Когда их поглощает управленческая текучка, может статься так, что подготовленных сотрудников для работы с клиентами под рукой попросту не будет. Вернемся и к вопросу зависимости типографии от ключевых продавцов полиграфических услуг. Ведь бывают и случаи, когда из типографии уходит коммерческий директор или начальник отдела продаж вместе с продавцами, чтобы открыть аналогичное дело. Это вполне реально даже и в офсетном сегменте, не говоря уже, о цифровом или широкоформатном.

Поэтому важно, чтобы управление процессом продажи полиграфических услуг было выстроено на нескольких взаимозаменяемых людях. Опять же в бизнесе бывают случаи, когда один совладелец при форс-мажорных обстоятельствах не может полноценно заменить другого. Еще бывают случаи, когда владельцы бизнеса теряют к нему интерес, не успев снять с себя решение текущих вопросов. В отличие от наемного работника, собственник типографии не всегда может эффективно управлять бизнесом, потеряв к нему интерес, и оставить типографский бизнес он просто так тоже не может. В результате процесс может и погибнуть.

Типографию может погубить и чрезмерная тяга к диверсификации производства. В частности, к привлечению заемных капиталов для увеличения оборота и наращивания мощности. Все заказы на себя все равно стянуть не удается, а со временем можно стать заложником изменившейся рыночной конъюнктуры.

Типографию может погубить и чрезмерная тяга к диверсификации производства. Все заказы на себя все равно стянуть не удается, а со временем можно стать заложником изменившейся рыночной конъюнктуры

В полиграфии Украины таких типографий хватало, и их будет еще больше. Взыскивать долги с них в случае чего особо нечем, так как по выражению одного генерального директора «печатная машина сегодня стоит 0 грн.», ну разве что здание может быть в собственности типографии. Но сегодня очень многие типографии существенно прокредитованы поставщиками полиграфического оборудования, их западными партнерами; поставщиками расходных материалов. Нередко есть все основания не увидеть большую часть своих денег. И в нынешней ситуации надо очень бережно относиться к отпуску расходников, особенно типографиям, имеющим большую задолженность.

Для собственника типографии может быть важно и такое понятие как «профессиональная лень». Это значит, что нужно уметь организовать свое рабочее время так, чтобы на текущее управление типографией тратить как можно меньше времени. А остальное время общаться с клиентами, партнерами, обдумывать пути развития бизнеса. Например, он может не подписывать документы (кроме учредительных) и не распоряжаться текущими финансами. Это могут быть функции исполнительного директора и финансового директора.

Система продаж типографии должна быть ее конкурентным преимуществом с возможностью сохранить отношения с клиентами даже в условиях кризиса и остановки половины печатных машин — за счет высокого уровня профессионализма, универсальности и исключительных навыков в специализации. При этом желательно, чтобы отдел продаж типографии для решения сложных задач мог консолидировать усилия… При этом сотрудники отдела продаж должны быть весьма самостоятельны, то есть способны ставить задачи перед подрядчиками по расходным материалам, производственным отделом типографии и решать эти задачи.

 

Ответьте на несколько вопросов, чтобы понять, есть ли в вашей типографии система продаж:

• есть ли приказ по оплате труда, где выплаты продавцам полиграфических услуг соотнесены с результатами продаж?
• установлен ли личный план продаж каждого специалиста. Зависит ли размер выплат продавца с каждого контракта от выполнения или невыполнения личного плана продаж?
• установлен ли план продаж по типографии? Зависит ли размер выплат продавцам от выполнения плана продаж по типографии?
• хотя бы одно «нет» означает невозможность влиять на объем продаж, а, значит,системы продаж в типографии нет.

В одной из книг, которые попадались мне на глаза, отдел продаж рассматривается как боевая единица, способная самостоятельно решать любую задачу. Например, поставить конкурентов перед выбором:

• заключить с вами картельное соглашение, после чего «вернуться к скучной работе по сгребанию денег кайлом и лопатой»;
• отобрать у конкурентов ключевых клиентов и ввергнуть их бизнес в штопор. Что может привести к укрупнению вашего типографского бизнеса или пополнению отдела продаж наиболее ценными сотрудниками конкурентов!

Положим, ваша полиграфическая продукция высокого качества, у вас развиты дополнительные сервисы, а цены адекватны, но такая же ситуация у конкурентов, тогда на авансцену выходят личные отношения.

 

С нуля

Основа продаж в полиграфии – сотрудники. В связке «планируемый рост типографии – амбициозные цели – грамотное целеполагание» весьма важна третья часть – а зачем? Повторимся – чтобы достигнуть гарантированного уровня продаж полиграфических услуг, обеспечить независимость системы продаж от ключевых персонажей, увеличить сбыт. Построение системы продаж поможет и расширить присутствие компании на рынке; привлечь новых клиентов, загрузить полиграфические мощности, увеличить оборот и прибыль и т.д.

Итак, принято решение создать эффективный отдел продаж полиграфических услуг с нуля. Первым делом, запускается конкурс о приеме на работу менеджеров полиграфических услуг. Методология описана ниже. Но прежде чем запускать конкурс о приеме менеджеров, стоит подумать, а нужно ли это делать. Есть ли у типографии бизнес-план, миссия, цели, долгосрочный прогноз развития на 5-10 лет…

Но самый необходимый документ — план продаж (минимальный, нормальный, и «мечта»). Для продавцов полиграфических услуг понадобятся прайс-листы для тех позиций в ассортименте типографии, которые могут быть включены в прайс-листы. Параллельно может быть создан внутренний прайс-лист, где прописываются размеры скидок. Естественно, приказ об оплате труда создается заблаговременно, это же касается и стандарта работы с возражениями и технологии первого звонка, и источников, откуда менеджеры по продажам полиграфических услуг станут черпать клиентов. Не мешает подготовить и рабочие места.

Далее проводится собственно конкурс, цель которого отобрать требуемое количество продавцов с запасом. Сложное сегодня время, и не каждый потянет сдельные условия оплаты, причем в полиграфическом бизнесе они нередко довольно жесткие. Даже в период кризиса хороших менеджеров по продажам полиграфических услуг ищут многие, при этом ряд из этих многих даже готовы менеджерам платить. А сами менеджеры совсем не обязательно ищут работу только в депрессивной сегодня полиграфии. В итоге спрос в любом случае теоретически превышает предложение.

 

Даже в период кризиса хороших менеджеров по продажам полиграфических услуг ищут многие, при этом ряд из этих многих даже готовы менеджерам платить. А сами менеджеры совсем не обязательно ищут работу только в депрессивной сегодня полиграфии. В итоге спрос в любом случае теоретически превышает предложение

Есть только два случая, когда опытный менеджер может безболезненно влиться в вашу команду продавцов полиграфических услуг — на предыдущем месте работы он конфликтовал с руководством либо его предыдущая типография приказала долго жить. Не лучший способ и переманивать за прибавку к зарплате менеджера у конкурентов — зачем типографии человек, который кинул другую типографию из-за прибавки к жалованию. Вдруг, он проделает это и с вашей типографией?

Приступая к формированию отдела продаж, не нужно ставить перед собой сверхцелей. Нормально будет найти людей, которых реально научить навыкам продаж полиграфических услуг именно вашей типографии. Будучи готовыми к потере менеджеров каждый день, вам необходимо учиться находить на рынке труда все новых и новых соискателей. Наверное, целесообразно отслеживать, какие типографии из вашего сегмента уходят с рынка либо распродают оборудование, либо временно приостанавливают работу. Стоит завести и картотеку потенциальных соискателей и время от времени обращаться к ней.

 

Целесообразно отслеживать, какие типографии из вашего сегмента уходят с рынка либо распродают оборудование, либо временно приостанавливают работу. Стоит завести и картотеку потенциальных соискателей

 

Проведение отбора

Константин Бакшт рассматривает методологию проведения конкурса по приему на работу менеджеров по продажам. Его этапами исследователь называет планирование, подготовку вакансий, размещение вакансий, обработку входящих звонков и визитов, использование дополнительных возможностей по усилению конкурса, отбор резюме и приглашение участников. Само проведение конкурса предполагает его организацию, сравнительный отбор, анкетирование, «проверку боем», расширенное собеседование, «вербовку», подведение итогов.

В условиях экономической нестабильности вряд ли есть такие типографии, которые получают вал входящих звонков. Поэтому менеджеров надо выгонять «в поля». Это значит, что количество телефонных линий и рабочих мест, может быть меньшим, нежели количество сотрудников в отделе. Желательно, чтобы офис типографии, где размещен отдел продаж, располагался недалеко от транспортных развязок.

Отдельные тренеры рекомендуют назначать норму встреч для начинающих продавцов полиграфических услуг 10 и более в неделю. Если в итоге опытный продавец дожмет хотя бы одного клиента, это будет совсем неплохо. Если менеджер по продаже полиграфических услуг мало встречается, это может быть следствием лени либо неумения. Но вкладывая в его обучение время и силы, руководитель продаж должен понимать, принесет ли новичок в ближайшее время больше средств, чем потеряет сам руководитель.

Поскольку руководитель отдела продаж — лицо заинтересованное, он участвует в конкурсе по выбору менеджера продаж полиграфических услуг, выступая заказчиком, организатор конкурса – это обычно hr, а в нынешних условиях им может быть кто угодно – офис-менеджер, секретарь… Окончательное решение о приеме менеджера по продажам полиграфических услуг принимает зачастую директор типографии.

Даже сегодня рынок труда насыщен объявлениями о приеме на работу. Это касается и сегмента типографий. Поэтому, размещая вакансию, надо затронуть преимущества работы в вашей компании (слоган, рекламирующий привлекательность работы у вас). Внимание соискателя может привлечь и графическая часть — то есть рисунок, фокусирующий взгляд на слогане (логотип раскрученной типографии – таких не очень много – либо графический элемент, отражающий суть полиграфии). А если еще и должность подходит, соискатель обязательно прочитает весь текст объявления. Лозунг отражает самое привлекательное, что есть в вакансии – «Обучаем с нуля продаже услуг в полиграфии». Сегодня очень важен фактор стабильности – можно сделать акцент на нем. Обязательно проконтролируйте процесс изготовления вашего блока. Важно и проверить, где будет опубликовано объявление.

Менеджер по продажам полиграфических услуг – вакансия для типографии ключевая. Поэтому экономить на размере объявления не нужно (не менее 10х10 см, чтоб не уступать блокам других рекламодателей, в рекламном блоке небольшого размера может вовсе не быть свободного места, текст и графика могут сливаться в одно пятно), количестве информации и дизайне. Текст объявления должен вызывать желание совершить действие. Например, хорошо стимулирует ограничение по сроку действия, а в отдельных объявлениях, напротив, написано «набор ведется постоянно» — это должно настораживать.

Свою типографию надо уметь грамотно подать: если хотите, можете назвать департаментом VIP-продаж подразделение внутри отдела продаж :). По данным исследований, наиболее эффективны специализированные газеты по трудоустройству, может быть эффективна Интернет-реклама, газеты частных объявлений наименее эффективны.

Позвонившего соискателя стоит убедить прислать резюме (заполненное самостоятельно, а не по предоставленной вашей типографией форме) и как можно скорее. Крайне важно, чтобы в резюме были указаны его контактные телефоны. Кстати, на самый типичный вопрос соискателя «Расскажите более подробно о вакансии» лучше всего ответить, зачитав информацию из вашего же объявления. На другой типичный вопрос «Сколько платят?» опять же оптимальный вариант попросить соискателя указать желаемый уровень зарплаты в резюме (на испытательный срок и после его прохождения).

Все вопросы лучше сводить к необходимости выслать резюме, ведь желающих продавать услуги вашей типографии очень много. Чем больше резюме будет собрано к началу проведения конкурса, тем лучше. Возможно, даже имеет смысл усилить конкурс –можно привлечь к усилению конкурса кадровые агентства, зарабатывающие только на соискателях, городские службы занятости, учебные заведения, разместить информацию о вакансии на сайте вашей компании.

Повторимся, при формировании отдела продаж во время конкурса ваша ключевая задача – отобрать наименее неподходящих сотрудников из числа пришедших на конкурс.

Обычно, конкурс рекомендуют начинать с короткого собеседования, по результатам которого отпускать домой часть соискателей, а с другими продолжать работать (цель — провести сравнительный анализ участников конкурса и отсеять наиболее слабых). Одним из ключевых вопросов может быть «Расскажите нам о себе как о возможном будущем коллеге». Также на этом этапе можно задать вопрос об уровне мотивации – можно запросить ЗП на испытательный срок и уровень, на который хотели б выйти после его окончания. Модератор конкурса записывает пожелания участников комиссии относительно соискателя. Наиболее ярких соискателей можно притормозить сразу же, сообщив им, что первый этап конкурса они прошли, и дав возможность заполнить анкеты для участия во втором этапе.

После окончания короткого собеседования и дополнительного обсуждения жюри решает, кого еще из соискателей допустить в следующий этап конкурса, где также предложить заполнить анкеты («Тест менеджера по продажам», «Тест на предпочитаемые роли в командной работе» и т.п.).

Далее производится собеседование до 20 мин. с каждым участником второго этапа конкурса, включающее анализ анкет. Банальный вопрос для начала: «Вы вышли на работу, получили буклеты и прайсы, после чего начальник убегает. Ваши действия?». Хорошо, если соискатель понимает, что ему надо будет проводить встречи и представляет себе методологию их проведения. Возможно, заставьте потенциального менеджера по продажам полиграфических услуг сделать пробный звонок, при этом модератор конкурса или глава жюри могут сыграть роль «заказчика». Именно в процессе таких тестов выявляются люди, пусть и без опыта работы, но с божьей искрой к продажам. После разбора полетов можно задать несколько уточняющих вопросов: «С какого числа вы могли б начать работать в нашей типографии?», «Планируете ли повышать квалификацию?», «Есть ли у вас знания в области бухгалтерии?», «Какой вы видите свою жизнь в ближайшие пять лет?».

Сумейте грамотно продать соискателю ему свои условия оплаты. Некоторые рекомендуют отталкиваться от фразы «Как потопаете, так и полопаете», привязываясь к размеру оклада (целесообразно, чтоб он был небольшой) и размерам вознаграждения при выполнении плана и среднем размере продаж. Существенный вопрос — «Готовы ли вы по результатам собеседования принять решение о работе у нас, если оно будет сделано?» При этом собеседника надо вынудить принять решение сейчас, если он нерешителен, но нравится вам, дайте подумать, но не дольше, чем «до следующего соискателя».

К наиболее понравившимся кандидатам уверенные в себе работодатели применяют административный нажим, начав с фразы «волка ноги кормят», транзитом через «будет результат, будет оплата достойная» к «вы не просто выйдете на работу к нам завтра утром, но и приложите все усилия, способности, таланты, чтоб обеспечить нам достойные результаты продаж, нормально заработать себе, а еще больше нам?»…

Правильно проведенный конкурс повышает репутацию типографии на рынке труда.

 

К наиболее понравившимся кандидатам работодатели применяют административный нажим, начав с фразы «волка ноги кормят», транзитом через «будет результат, будет оплата достойная» к «вы не просто выйдете на работу к нам завтра утром, но и приложите все усилия, способности, таланты, чтоб обеспечить нам достойные результаты продаж, нормально заработать себе, а еще больше нам?»

 

Учебка

Вам неинтересно, чтобы начинающие менеджеры по продаже полиграфических услуг вас покинули. Только выйдя на работу, они еще не прониклись духом вашей типографии и главное, что производит на них впечатление, насколько серьезно занимаются ими. На начальном этапе работы продаж много продаж будет срываться.

Тем не менее, менеджеров надо поддерживать — способны ли они продавать полиграфические услуги, станет понятно по прошествии квартала. Но вот если продавец полиграфических услуг своей неуверенностью влияет на товарищей, требуются жесткие меры по отношению к нему. Уверенность в себе — один из основных ресурсов при продаже.

Хорошо б назначить наставников, отвечающих за адаптацию, например, непосредственных руководителей, которые должны более детально рассказать о специфике деятельности компании. А самое главное — почему клиентами могут быть востребованы именно полиграфические услуги вашей типографии. После чего начинающему менеджеру необходимо передать материалы, технологии и стандарты для самостоятельного изучения.

Новых сотрудников в первый день работы целесообразно познакомить с коллективом типографии, возможностями производства; рассказать о специфике работы типографии, предлагаемом спектре услуг, круге клиентов; обрисовать конкурентную среду, рассказать о конкурентных преимуществах вашей типографии. После чего обсудить с принятыми на работу продавцами полиграфических услуг, на каких клиентов стоит обратить внимание и какие услуги им предложить.

Руководитель дает новичку вводную информацию по целевым аудиториям. Он же показывает источники, по которым составляются первоначальные списки потенциальных клиентов. Вместе с новичком определяет список клиентов, показывает, как пользоваться базой клиентов и делать выверку списков. Руководитель проводит тренинг: как звонить клиентам и назначать встречи, на начальном этапе контролирует звонки новичка, при необходимости корректирует. В любом случае разбирает полеты, начиная с позитива.

Когда начинающему продавцу полиграфических услуг удается назначить встречи с клиентами, наставнику важно посетить такую встречу вместе с ним. Также можно взять начинающего сотрудника на какую-либо свою встречу. При этом в разговор следует вступать только, когда переговоры уже безнадежно провалены.

Начинающих продавцов полиграфических услуг можно использовать и для сепарирования рынка, дожимая их сделки самостоятельно либо усилиями более опытных продавцов. В любом случае опыт, полученный вашими продавцами полиграфических услуг, — это и ваш опыт. Главное задействовать его для развития продаж и совершенствования компании.

 

Начинающих продавцов полиграфических услуг можно использовать для сепарирования рынка, дожимая их сделки самостоятельно либо усилиями более опытных продавцов. Опыт, полученный вашими продавцами полиграфических услуг, — это и ваш опыт

 

Продажа услуг в полиграфии взаимосвязана с алгоритмом работы менеджера: наращивание клиентской базы, первые контракты, сосредоточение на наиболее перспективных клиентах, их дожим. Ведя перспективных клиентов, совсем непросто заботиться о пополнении клиентской базы. В результате возможны провальные месяцы в работе. Вывод простой — надо поддерживать стабильный приток новых клиентов. Все дело в том, что уверенное «да» говорят быстро, а жевание жуйки занимает гораздо больше времени. Дожидаться отказов ни к чему — лучше сразу искать новых клиентов. Начинать наработку новых клиентов желательно уже в начале второго месяца работы.

Стандартные кризисы менеджеров

Как и любые другие менеджеры по продажам, продавцы полиграфических услуг подвержены двум стандартным кризисам. Первый из них наступает в течение первого месяца работы (симптомы – «качество услуг низкое», «типография галимая», «ее услуги никому не нужны», «я здесь ничего продать не смогу», «я не создан для работы продавца»). Начинающий продавец полиграфических услуг нарывается на множество отказов, на сорвавшиеся встречи. Причина здесь простая — во время телефонного разговора клиент не был заинтересован.

Второй стандартный кризис возникает в начале второго месяца работы (симптомы – «нормальное качество печати и услуг — но я не создан продавать услуги типографии», «продажи – не мое, настоящим профессионалом мне не стать никогда»). Причина неудач простая — недостаточный опыт и профессионализм. Вылечить здесь может привлечение парочки корпоративных клиентов. Финансовая сторона вопроса также может играть существенную роль для выживания менеджеров. Отсюда мораль – первые продажи менеджер должен осуществить в первый месяц работы. Если хотите сохранить для компании менеджера по продажам, помогите ему сделать первые продажи.

 

А если отдел продаж у типографии есть

Можно всех разогнать и сделать «по уму». Это, естественно, крайняя градация. Но стоит помнить, что путь эволюции безопаснее. Может, не стоит отказываться от приносимых отделом продаж полиграфических услуг средств, даже если они не очень велики. Стоит также оценивать потенциал типографии. А будет ли она способна удовлетворить потребительский спрос, если продажи возрастут существенно, есть ли у нее резерв мощностей. А вот если продажи услуг не устраивают, а резерв мощностей велик, что сегодня перманентное состояние, стоит спросить себя, как повысить продажи.

Если продавцы есть, но остановились в росте, надо позаботиться о повышении уровня их профессионализма. Возможно, потребуются оптимизация и улучшение технологии продаж. Если слишком велика текучка кадров, и уходят перспективные продавцы, целесообразно пересмотреть условия оплаты труда, стиль руководства, возможно, слабым местом является и полиграфическое производство, следствием чего может стать неудовлетворенность клиента.

Возможно, стоит и руководителя отдела продаж услуг заменить на молодого и амбициозного. А предыдущего уволить или повысить. Хуже, если отдел по продажам полиграфических услуг противится изменениям. Тогда, возможно, следует создать еще один отдел по продажам и, когда тот заработает, принимать некие меры.

 

Учебка. 2 этап

Для эффективного обучения менеджеров по продаже полиграфических услуг потребуются профессиональные тренинги продаж, внутрикорпоративные тренинги, самостоятельное изучение книг, технологий и статей по продажам. Профессиональный тренинг должен проводить практик, который много лет занимался продажами и руководит отделом продаж. По поводу тренера лучший отзыв – «У заказчиков после тренинга «продажи поперли».

Цель тренинга – довести до автоматизма навыки продавцов полиграфических услуг. Больше половины тренинга могут занимать деловые игры, где один участник будет «клиентом», а второй «менеджером по продажам». Тренинг может быть и завершающим этапом конкурса по набору менеджеров, цель которого — отсеять слабейших продавцов. В целом тренинг служит для профессиональной подготовки, обмена опытом, командообразования, адаптации, завершения отбора.

Внутрикорпоративные тренинги прекрасно дополняют профессиональные и, как правило, целиком состоят из деловых игр. В них обязательно участие опытных продавцов полиграфических услуг. Каждая ситуация на внутрикорпоративном тренинге моделируется, после чего разбирается тем, кто играл менеджера по продажам полиграфических услуг, и тем, кто играл клиента. Тренинги помогают «вливать в сотрудников заряд бодрости и энергии. Чтобы они быстрее бегали по клиентам и активнее двигали продажи».

В случае, если отдел продаж полиграфических услуг невелик, целесообразнее отправлять сотрудников на открытые тренинги. Можно также отправлять на избранные тренинги тех, кто работает усерднее. Например, проводит большее количество встреч.

Повторимся — в продаже полиграфических услуг большое значение может играть наставничество. И лучшее время для наставничества — реальные переговоры с клиентом. Начинающие продавцы полиграфических услуг быстрее учатся тому, что делают чаще. Вначале они учатся назначать встречи по телефону, потом — входить в контакт с клиентом и выявлять его потребности, хуже всего они умеют дожимать клиентов. Поэтому для типографии будет хорошо, если начинающий менеджер выступит в роли «загонщика», а опытный «отстрельщика».

В полиграфии возможны очень значительные заказы. Начинающему продавцу сложно что-либо делать в первый раз — например, заключать договор, выставлять счет, брать оплату наличными. Не стоит забывать и о понятии «личный порог» — подразумевается, что человеку, который сделал продажу в 5 тысяч, продать на сумму в десять раз большую будет непросто.

Будет неплохо, если вновь созданный отдел продаж полиграфических услуг начнет приносить заметные доходы через полгода после создания, а лучшие менеджеры к этому времени научатся продавать самостоятельно.

 

Начинающему продавцу сложно что-либо делать в первый раз — например, заключать договор, выставлять счет, брать оплату наличными. Не стоит забывать и о понятии «личный порог» — подразумевается, что человеку, который сделал продажу в 5 тысяч, продать на сумму в десять раз большую будет непросто.

 

Управление отделом продаж

Как правило, руководитель отдела продаж полиграфических услуг осуществляет административное руководство отделом, разрабатывает, внедряет и корректирует технологии продаж, обеспечивает выполнение технологий и стандартов продаж, участвует в рекрутинге, начальном обучении сотрудников, проведении внутрикорпоративных тренингов, наставничестве и «дожиме» клиентов.

Важно понимать, кто возьмет на себя руководство вновь созданным отделом продаж полиграфических услуг. Варианты — вы (директор типографии), кто-то из опытных продавцов либо один из новичков, выделяющийся уровнем квалификации и активностью. Не нужно сразу поддаваться искушению ставить руководителем отдела продаж полиграфических услуг человека, который имеет подобный опыт. Ведь есть риск, что вновь назначенный руководитель уйдет в конкурирующую типографию вместе с командой, которую сам же при вашем благословении сформировал. Вывод – никогда не самоустраняйтесь от формирования системы продаж полиграфических услуг. Бывает лучше, когда подающий надежды продавец назначается и.о. руководителя отдела продаж. Если покажет результат, можно избавить от приставки и.о.

Напомним, что при оперативном управлении отделом продаж полиграфических услуг важно проводить утренние «разгоны» и еженедельные планерки; использовать необходимый минимум стандартов, документов и технологий; приказ о мотивации менеджеров.

Сделав руководителем отдела продаж полиграфических услуг перспективного продавца, можно параллельно назначить и заместителя (а заодно и перестраховаться на случай потери начальника). Далее можно развивать один отдел продаж либо формировать несколько таких отделов.

Менеджер, который продает полиграфических услуг больше остальных, часто и руководителем может быть хорошим. Если вы повысили простого менеджера до руководителя отдела продаж полиграфических услуг, он в принципе будет лоялен к вам, если хочет работать в команде, не эгоистичен, готов отвечать за других, не игнорирует или намеренно не нарушает стандарты работы.

Если вы повысили простого менеджера до руководителя отдела продаж полиграфических услуг, он в принципе будет лоялен к вам, если хочет работать в команде, не эгоистичен, готов отвечать за других, не игнорирует или намеренно не нарушает стандарты работы

При усилении руководящего звена отдела продаж больше времени уделяется повышению уровня квалификации продавцов, созданию стандартов и технологий продаж. На горизонте замаячило выполнение плана продаж полиграфических услуг, определенное при формировании отдела, если они выполняются, то пересматриваются, увеличиваются, корректируются приказы об оплате труда. В процессе можно определиться, кто из продавцов полиграфических услуг является помехой, а кто опорой в реализации целей. И самое время усовершенствовать стандарты и технологии продаж, повысить профессиональный уровень продавцов полиграфических услуг.

К созданию профессиональной системы продаж полиграфических услуг стоит переходить через год после создания отдела, когда намеченные перед созданием отдела планы продаж выполняются регулярно.

Большинство начинающих продавцов полиграфических услуг не могут продавать эффективно, но зато многие из них делают много звонков, встречаются. Руководителю целесообразно использовать начинающих продавцов полиграфических услуг для производства подготовительной работы, а самому заниматься заключением сделок. Самых перспективных начинающих продавцов, которые могут делать продажи самостоятельно, тоже имеет смысл использовать для дожима.

Результаты работы продавцов полиграфических услуг в отделе активных продаж зависят от активности и определяются количеством встреч с клиентами. При этом большинство продавцов не имеют упорства и силы воли, чтобы каждый день работать по максимуму. Основной капитал менеджера по продажам полиграфических услуг — уверенность в себе и чувство собственного достоинства, а дать продавцам недостающую силу и обеспечить их поддержку — прямая обязанность руководителей отделов продаж. И, кстати, вовремя сделанная похвала может быть значительно более эффективным «пинком».

 

Основной капитал менеджера по продажам полиграфических услуг — уверенность в себе и чувство собственного достоинства, а дать продавцам недостающую силу и обеспечить их поддержку — прямая обязанность руководителей отделов продаж

Каждое утреннее совещание в отделе продаж полиграфических услуг целесообразно начинать с утреннего «разгона» — для придания ускорения. На утреннем совещании отслеживаются результаты работы за предыдущий день, планы продавцов на текущий день, вопросы и проблемы с клиентами и способы их решения, результаты продаж с начала месяца и ожидаемые планы продаж до конца месяца.

Еженедельно, в пятницу целесообразно проводить планерку продолжительностью до часа. Можно это делать и в понедельник. Планерка напоминает «утренний разгон», только статистика и планы рассматриваются не на день, а на неделю. Анализируется, почему продажи полиграфических услуг идут не так, как хотелось бы; что нужно сделать, чтобы исправить ситуацию.

В процессе планерок можно контролировать развитие системы продаж, с назначением по каждому вопросу ответственного и сроков. На планерках удобно объявлять о новых событиях в типографии, кроме того, планерки – хорошее время для проверки работы менеджеров.

Важно вести статистику коммерческой работы — например, за неделю.

В любом случае личная встреча лучше телефонной продажи. В книге «Построение отдела продаж с нуля до максимальных результатов» написано: «У нас нет вопроса, возьмем ли мы клиента. У нас есть только один вопрос – когда мы его возьмем».

Чтобы увеличить количество продаж полиграфических услуг, нужно делать больше звонков либо снизить процент отсева клиентов на каждом из этапов. Активные начинающие продавцы полиграфических услуг набирают опыт, делая много звонков. При поддержке опытных наставников они быстро могут достичь хороших результатов. Когда у продавца полиграфических услуг количество переходит в качество, стиль его работы становится методичнее. Зато большинство контактов превращается в продажи.

Ежемесячно руководителю отдела продаж полиграфических услуг необходимо подводить итоги за предыдущий месяц, составлять прогноз продаж на ближайший период (до квартала), разрабатывать планы на ближайший месяц (личные и по отделу). Можно надеяться на светлое будущее, а можно его просчитать, сравнить с необходимым и достаточным уровнем дохода, корректировать приказы по мотивации менеджеров, утверждать разработанные продавцами полиграфических услуг планы работ.

Можно надеяться на светлое будущее, а можно его и просчитать, сравнить с необходимым и достаточным уровнем дохода, скорректировать приказы по мотивации менеджеров, утверждать разработанные продавцами полиграфических услуг планы работ

План продаж за месяц делается на основе бизнес-планов и исходя из долгосрочного понимания развития бизнеса. В небольшой типографии план по компании и план по отделу продаж — одно и то же. В более крупной, где отделов продаж несколько (например, по работе с лояльными, корпоративными, новыми клиентами) возможны варианты. При этом сумма планов всех продавцов должна превышать план по отделу на 30%. Личные планы желательно делать трудновыполнимыми (это должен быть сильный результат, увеличенный на 20% за счет качественной постановки цели).

Привязываться надо к результатам, которые могут быть, если продажи будут идеальными. План должен быть таким, чтобы менеджер по продаже полиграфических услуг понимал: выполнить тяжело, но реально. Когда план легко выполняет большинство продавцов, он устаревает. Идеальный план установить нельзя, но можно отследить, какое влияние он оказывает на продажи.

Заранее просчитайте, сколько получит продавец полиграфических услуг, выполнивший личный план. С этой суммой вы должны расстаться с удовольствием. Надо просчитать и сколько получит менеджер, сделавший продажи, но не выполнивший план. Сумма должна быть такой, чтоб он задержался в компании. Планы продаж целесообразно отражать в приказе об оплате труда менеджеров по продажам. И выполнение, и невыполнение плана должно быть завязано на финансовые рычаги, то есть влиять на размер выплат по каждой продаже полиграфических услуг. Если планы продаж установлены, но доходы продавцов от них не зависят, это фикция. А если плана работ нет, обеспечить выполнение плана продаж может только чудо. Кстати, если работа идет, но запланированных результатов нет, план можно скорректировать.

 

Если планы продаж установлены, но доходы продавцов полиграфических услуг от них не зависят, это фикция. А если плана работ нет, обеспечить выполнение плана продаж может только чудо. Если работа идет, но запланированных результатов нет, план можно скорректировать

Подводя итоги за предыдущий месяц, руководитель продаж решает, кого поставить в пример, кому помочь, кого выгнать, кому дать последний шанс и стоит ли проводить конкурс для набора новых продавцов полиграфических услуг.

В отношениях руководителя отдела продаж и подчиненного работает тот же принцип, что и в самих продажах – если вы интересуетесь человеком, с которым работаете, он это чувствует. Руководителю стоит понимать, каковы отношение сотрудника к работе компании, личные ожидания сотрудника, планирует ли он повышать свою квалификацию, какие перспективы у него сотрудник видит для себя в жизни.

Статья опубликована в журнале "Принт плюс: бумага и полиграфия" №3, 2009 г.